Histoire
L’histoire d’Oi remonte aux années 2000, lorsque le gouvernement brésilien restructure le secteur des télécoms pour créer un champion national capable de concurrencer les groupes internationaux. L’entreprise se développe rapidement, multiplie les acquisitions et étend son réseau dans l’ensemble du territoire, notamment dans les régions les plus éloignées. Mais cette expansion se fait au prix d’un endettement croissant, alimenté par des investissements massifs dans les infrastructures fixes et mobiles.
À partir de 2009, Oi accélère encore en annonçant la fusion avec Brasil Telecom, un mouvement stratégique destiné à consolider son statut de géant télécom. Mais cette intégration devient une source majeure de désorganisation interne : technologies incompatibles, doublons, conflits culturels et une complexité administrative qui ralentit l’ensemble de l’entreprise. Pendant ce temps, la concurrence, notamment Vivo, Claro et TIM investit massivement dans la 4G, tandis que Oi reste engluée dans son passé technologique et un réseau vieillissant.
Lorsque Marco Schroeder arrive en 2015, il tente de structurer une renégociation avec les créanciers et de moderniser l’entreprise. Mais la situation est déjà critique. La dette dépasse 19 milliards de dollars, les revenus stagnent, la qualité du service chute et les plaintes des consommateurs explosent. De nombreux investissements promis n’ont jamais été honorés et les caisses de l’entreprise se vident.
En juin 2016, l’inévitable se produit : Oi demande officiellement sa mise en redressement judiciaire. C’est un choc pour l’économie brésilienne et pour l’ensemble du secteur télécom d’Amérique latine. La faillite concerne plus de 55 millions de clients, des milliers d’employés et des centaines d’investisseurs locaux et internationaux. Jamais une entreprise brésilienne n’avait déclaré un tel niveau d’endettement.
Leçons à tirer
L’effondrement d’Oi montre comment la combinaison d’une dette incontrôlée, d’une intégration mal gérée et d’un retard technologique peut détruire même les plus grands groupes. La faillite n’est pas seulement le résultat d’une erreur financière, mais d’une succession de décisions stratégiques mal alignées sur l’évolution du marché. À l’ère de la transformation numérique, aucune entreprise ne peut survivre sans une gouvernance solide, une vision technologique claire et une discipline financière stricte.
Auteur et organisation
Marco Schroeder (CEO en 2015–2017)
Dirigeant expérimenté, Schroeder hérite d’une entreprise en grave difficulté et tente en vain de restructurer la dette et de relancer la performance opérationnelle. Il devient le visage de la crise, bien qu’une grande partie des problèmes trouve son origine dans les gestions précédentes.
Oi S.A.
Fondée en 1998, Oi est devenue l’un des plus grands opérateurs télécom du Brésil, couvrant le fixe, le mobile, l’Internet et la télévision. Son modèle reposait sur une expansion rapide et de vastes missions publiques, mais avec un manque de contrôle financier et une faible capacité d’innovation face à la montée des concurrents.
Période
2015 – 2016
Sources
Image : https://exame.com/negocios/oi-ainda-sente-peso-da-brasil-telecom-nas-contas/
https://www.reuters.com/article/bresil-telecoms-idFRL6N0PY6MU20140723
https://www.datacenterdynamics.com/en/news/brazils-oi-declared-bankrupt-faces-liquidation/