Histoire
En 2008, la société canadienne Research In Motion (RIM), fabricante du BlackBerry, domine le marché mondial des smartphones. Aux États-Unis, près d'un smartphone sur deux est un BlackBerry, soit environ 45 % de parts de marché. Hommes d'affaires, célébrités et chefs d'État, dont le président Barack Obama, apprécient son clavier physique, son excellente autonomie et son système de messagerie sécurisé BBM, considéré comme l'un des premiers grands réseaux sociaux mobiles. À cette époque, l'entreprise paraît intouchable.
Pourtant, le début de son déclin remonte à janvier 2007, lorsque Steve Jobs dévoile l'iPhone. Cette présentation marque le point de départ d'une révolution que les deux cofondateurs et co-PDG de RIM, Mike Lazaridis et Jim Balsillie, sous-estiment profondément.
Mike Lazaridis, brillant ingénieur, analyse l'iPhone uniquement sous l'angle technique. Selon lui, un grand écran tactile, un navigateur Internet complet et une utilisation intensive des données videront rapidement la batterie et satureront les réseaux mobiles. Convaincu que les utilisateurs professionnels resteront fidèles au clavier physique, il considère l'iPhone comme un simple gadget destiné au grand public. De son côté, Jim Balsillie reste persuadé que la force de BlackBerry réside dans le marché des entreprises et consacre également une partie de son attention à d'autres projets, notamment sa tentative de racheter une franchise de la Ligue nationale de hockey. Cette combinaison d'excès de confiance et de manque de réactivité retarde la réponse de l'entreprise.
Face au succès grandissant de l'iPhone puis des premiers smartphones Android, BlackBerry finit par réagir dans l'urgence. En novembre 2008, l'entreprise lance le BlackBerry Storm, son premier smartphone entièrement tactile. Pour reproduire la sensation du clavier physique, l'écran entier est conçu pour s'enfoncer lorsqu'on appuie dessus. Mais le résultat est catastrophique : l'appareil souffre de nombreux bugs, son écran est peu réactif et l'expérience utilisateur déçoit fortement. Les retours des clients sont massifs et l'image de marque de BlackBerry est durablement ternie.
Cependant, l'erreur la plus grave ne concerne pas le matériel, mais la vision stratégique. Mike Lazaridis et Jim Balsillie continuent de considérer le smartphone comme un simple outil de communication sécurisé destiné aux entreprises. Pendant ce temps, Apple et Google comprennent que le téléphone devient une véritable plateforme numérique reposant sur les applications. Avec l'App Store et le Google Play Store, des milliers de développeurs créent sans cesse de nouveaux services qui séduisent le grand public.
BlackBerry, au contraire, conserve un écosystème fermé et un magasin d'applications peu attractif. Les développeurs s'en détournent progressivement, tandis que les consommateurs choisissent des plateformes offrant beaucoup plus d'applications et de possibilités. L'entreprise commet également une autre erreur stratégique en réservant BBM exclusivement à ses propres appareils. Lorsque des applications multiplateformes comme WhatsApp deviennent populaires, l'avantage historique de BlackBerry disparaît.
En parallèle, les entreprises adoptent progressivement la politique du "Bring Your Own Device", permettant aux employés d'utiliser leur téléphone personnel au travail. Les iPhone remplacent alors progressivement les BlackBerry jusque dans les grandes entreprises, pourtant longtemps fidèles à la marque.
En janvier 2012, face à l'effondrement des ventes et du cours de l'action, Mike Lazaridis et Jim Balsillie quittent leurs fonctions de co-PDG. Le conseil d'administration nomme Thorsten Heins pour tenter de sauver l'entreprise. Il lance un vaste projet de modernisation avec un nouveau système d'exploitation, BlackBerry 10, ainsi que les smartphones Z10 et Q10 commercialisés en 2013.
Mais ces produits arrivent trop tard. Apple et Samsung dominent déjà le marché mondial, tandis que les développeurs privilégient Android et iOS. Plusieurs applications devenues incontournables, comme Instagram, tardent à être disponibles sur BlackBerry, ce qui réduit encore son attractivité. Les pertes financières s'accumulent et Thorsten Heins est finalement remplacé en novembre 2013.
En 2015, le constat est sans appel : selon les données du cabinet Gartner, la part de marché de BlackBerry tombe à seulement 0,3 %, alors qu'elle atteignait près de 45 % aux États-Unis sept ans plus tôt. L'ancien leader du smartphone est devenu pratiquement invisible.
Le 28 septembre 2016, BlackBerry met officiellement fin à la conception et à la fabrication de ses propres smartphones afin de se recentrer sur les logiciels et la cybersécurité, marquant la fin de son activité historique dans la téléphonie mobile.
La chute de BlackBerry demeure aujourd'hui l'un des exemples les plus célèbres d'échec stratégique. Elle démontre qu'un leader peut disparaître en quelques années lorsqu'il sous-estime une innovation de rupture, s'accroche à son modèle historique et tarde à comprendre que, dans l'industrie technologique, ce n'est pas seulement le produit qui compte, mais tout l'écosystème qui l'entoure.
Leçons à tirer
La chute de BlackBerry démontre qu'un excès de confiance peut aveugler des fondateurs visionnaires, les poussant à rejeter les innovations de rupture par simple dogmatisme technique ou commercial. En s'enfermant dans le déni face au tactile et aux applications, Mike Lazaridis et Jim Balsillie ont prouvé que l'incapacité des dirigeants à remettre en question leur propre succès passé est le premier facteur de disparition d'un empire industriel.
Sources
Image de https://crackberry.com/history-research-motion
https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1982326/telephone-blackberry-rim-archives
https://www.thecanadianencyclopedia.ca/fr/article/mike-lazaridis
https://www.thecanadianencyclopedia.ca/fr/article/balsillie-james
https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/579551/panne-blackberry-cellulaire?tz=PST
https://quantumvalleyinvestments.com/management/doug-fregin/
